DESTAQUE – Muitas vezes, pensamos que fazer todos os produtos que os clientes possam querer – não importando se vendem pouco ou se adicionam muita complexidade à programação – é inerentemente lean. Conforme o ótimo entendimento da Toyota, entretanto, é exatamente o contrário.
Até agora, nessa série de artigos, o foco tem sido na criação e na proteção de ciclos de produção nivelada para os 6% dos produtos que contabilizam 50% do volume – os “verdes”. Na outra ponta da análise Glenday Sieve estão os “vermelhos” – normalmente representando 30% dos produtos, mas apenas 1% das vendas.
Todos nós sabemos que o lean é sobre eliminar desperdícios, então por que quase todas as empresas permitem que essa potencial fonte de não agregação de valor e de complexidade exista em seus negócios?
Produtos de pequeno volume podem criar problemas no planejamento, na manufatura e na cadeia de suprimentos. Suas demandas tendem a ser muito variáveis em nível percentual, tornando seus volumes de venda imprevisíveis. Normalmente, há muitos motivos que explicam por que esses “vermelhos” precisam ser incluídos no portfólio (como o fato de que o negócio deve ser responsivo e flexível para atender a demanda de todos os produtos dentro da gama, incluindo os vermelhos). Se a manufatura tem a habilidade física para fazê-los, então por que não deveríamos fazer o que o cliente quiser?
Igual à Toyota, certo?
Errado. A Toyota não faz todos os carros que poderia fazer – longe disso. Isso ficou claro em uma experiência em uma empresa farmacêutica que queria ajuda para implementar a produção nivelada. Eles já tinham um programa lean, apoiado por um vice-presidente aposentado de uma grande fabricante global de automóveis que estava fazendo consultoria para eles. Ele estava aconselhando à empresa que fizesse “fluxo de uma só peça de acordo com o mercado através do tempo takt” – o último passo do nivelamento. Ele não a estava aconselhando a implementar os passos iniciais da produção padronizada (como a Toyota chamava a “produção nivelada”), pois parecia não os conhecer. Ele disse que era isso que a antiga empresa dele estava tentando fazer – “igual à Toyota”.
Perguntei a ele se alguém de sua antiga empresa tinha calculado quantas Unidades de Manutenção de Estoque (SKU) em potencial eles tinham, levando em conta todas as opções disponíveis quando pediam um novo carro.
“Curiosamente, fizemos esse cálculo”, ele disse.
“E a resposta foi?”, perguntei.
“Três milhões – com uma margem de alguns milhares”.
Absolutamente incrível! Essa empresa estava tentando construir uma cadeia de suprimentos que poderia fabricar e entregar qualquer um dos três milhões de SKU just-in-time de acordo com a demanda do cliente. Perguntei-lhe quantas SKU em potencial ele achava que a Toyota tinha. “Provavelmente a mesma quantidade”, ele respondeu. Errado de novo.
Quando um cliente olha no site da Toyota para comprar um novo carro, ele é convidado a projetar qual carro específico eles querem. Há muitas opções diferentes quanto ao tipo das rodas, do assento, do sistema de som, ao tamanho do motor e à cor da carroceria – tudo que uma pessoa que está comprando um carro espera. As opções parecem não ter fim – exceto que, na Toyota, elas têm. Muitas das possíveis combinações não são permitidas. Muitas “opções” são obrigatórias. Por exemplo, escolha um motor de tamanho econômico e você não poderá ter bancos de couro, volante revestido de madeira ou rodas de liga leve. Da mesma forma, escolha um motor esportivo V6 de três litros e precisará ter bancos de couro, volante revestido de madeira e rodas de liga leve.
A Toyota colocou as opções em pacotes para que apenas certas combinações fossem permitidas – fazendo com que ela tenha muito menos SKU do que pareceria à primeira vista. Ela não faz exatamente o que o cliente quer – mesmo que tenha a habilidade para fazer todas as combinações em potencial. Seria muito complexo e não rentável. Com a maioria das fabricantes de automóveis é possível pedir um carro amarelo. Não com a Toyota (pelo menos na Europa). Ela não faz carros amarelos, porque o número de clientes é muito pequeno e não atinge a rentabilidade da demanda. A maioria das empresas de manufatura tem por volta de 30% de suas SKU contabilizando 1% das vendas – os vermelhos. Isso é sensato? Você realmente quer ser como a Toyota? Se quiser, pare de fazer os “vermelhos”.
Para ilustrar como esses vermelhos não adicionam valor e são complexos, segue um exemplo de uma empresa com a qual trabalhei – que terá seu nome omitido para protegê-la.
QUAIS GATOS PREFEREM SALSINHA?
Uma empresa global muito conhecida de alimentos para animais de estimação queria implementar a produção nivelada em uma de suas maiores linhas de manufatura. Essa linha produzia alimentos para gatos. A análise Glenday Sieve da gama de produtos resultou no esperado – 6% das SKU eram iguais a 50% do volume vendido. Da mesma forma, apenas 1% das vendas eram equivalentes a 30% da gama de produtos. Um resultado típico. Eles tinham 220 SKU diferentes – para gatos – sendo produzidas no mesmo equipamento de manufatura. O motivo era rapidamente explicado: a fábrica fornecia para todos os países da Europa, e cada um precisava da etiqueta em uma linguagem – por isso todas as diferentes SKU. Isso era compreensível até certo ponto, apesar de a etiquetagem em várias línguas ser usada em muitos produtos humanos. Então, quanto ao alimento para gatos, pode-se pensar que seria possível reduzir a complexidade da gama de produtos. “Quantas receitas diferentes existem?” foi a próxima questão. Sessenta e nove, eles me disseram. Sessenta e nove receitas diferentes para alimentos para gatos! Por que tantas? Acontece que cada país da Europa era uma divisão comercial separada do negócio. Cada uma podia decidir quais seriam “suas” receitas. Havia pouca coordenação entre os países quanto à receita. Havia três receitas diferentes só na Finlândia! Quantos gatos há na Finlândia, e o que os torna diferentes dos outros gatos da Europa?
Ao falar com o planejador sobre os problemas que essa quantidade de receitas e SKU criavam, percebi que o menor tamanho possível de lote, devido a restrições do equipamento que processava, eram 150 quilogramas. Para as receitas de menor valor, isso dava mais de seis meses de estoque! A planta de manufatura tinha sido projetada e construída com a premissa de que haveria apenas uma gama limitada de produtos de alto volume e receita padronizada vendida para todos os países europeus. Mas agora eles estavam fazendo 69 receitas e 220 SKU em um equipamento que não foi projetado para essa complexidade de gama de produtos.
Vemos isso várias vezes nas empresas. A gama de produtos aumenta. Ela é produzida em maquinários que não foram projetados para produtos de baixo volume, mas o sistema de custo do produto mostra que esses itens ainda dão lucro. Havia um último dado sobre os problemas da gama de produtos fornecido pelos operadores da linha. Ela era reprojetada de acordo com o número de receitas e com o aumento na quantidade de limpezas que isso causava – é a forma como acontece hoje em dia nas empresas. Entretanto, eles acharam uma limpeza em particular que era um problema. Uma das receitas tinha salsinha fresca, que necessitava de um esforço extra para ser limpa do equipamento. Um operador observou: “quero saber que gato disse que prefere salsinha em sua comida e causou todo esse trabalho extra para nós!”.
Uma das principais metas do lean é eliminar desperdícios – a remoção de complexidade que não agrega valor. Muito esforço é colocado nisso nas empresas através de mapas de fluxo e outras ferramentas. Ainda assim, por que as empresas não eliminam o desperdício e a complexidade em seus negócios que são criados pelos “vermelhos” – os 30% de produtos que representam apenas 1% das vendas?
Meu próximo artigo para o Planet Lean focará em outra fonte de desperdício que também tende a receber pouca atenção nas empresas… os “azuis”.