Eu não gosto de brócolis. E não importa quantos “é bom para você” eu ouço de minha esposa ou mãe (às vezes, elas conspiram juntas!), brócolis nunca parece melhor. Enquanto almoçava hoje (sim, minha esposa escondeu brócolis em minha salada novamente), percebi que o pensamento lean muitas vezes é igual ao brócolis – “faça porque é bom para você”.
Tratando-se de uma alimentação saudável, de economizar para a aposentadoria ou de perseguir o lean, todos nós estamos inclinados a maximizar o aqui e o agora, ao invés de trabalhar para um melhor resultado futuro. Os economistas comportamentais chamam isso de “tendência ao presente”, que é um grande fator na resistência à mudança por parte de indivíduos e de empresas que todos nós lamentamos.
Em minha opinião, temos muito trabalho a fazer para tornar o lean mais simples, mais fácil e mais bem sucedido para as massas. Há uma tendência para discutir o sucesso atual (a Toyota, por exemplo) em vez de experimentar e aprender nosso caminho para um estado futuro melhor.
Dito isso, deixe-me oferecer um exemplo de uma experiência bem sucedida na simplificação do hoshin kanri/desdobramento estratégico.
Há alguns anos, administrei um negócio de sistemas global na indústria de componentes automotivos. Nossa empresa perseguia o lean por função, mas cabia a minha equipe descobrir como ele se encaixava a nosso negócio global. Cada divisão tinha um balanced scorecard com 15 indicadores gerais e 50 iniciativas funcionais, e cada negócio individual era “administrado” de acordo com 27 medições diferentes. Tenho certeza que muitos de vocês compartilham dor semelhante! Então nos seguramos por um tempo, mas, depois, decidimos que precisávamos tentar algo muito diferente. Veja, uma organização é um sistema, e qualquer sistema só pode ser otimizado para um resultado. Sim, uma empresa tem mais de um resultado, mas passado um ponto razoável (e certamente o exemplo acima passou em muito esse ponto), acrescentar mais indicadores e iniciativas confunde as prioridades, sobrecarrega os colaboradores e reduz a produção organizacional significativamente.
Decidimos experimentar com hoshin kanri para nos ajudar a criar e administrar um processo de planejamento de negócios mais focado, eficiente e eficaz. No hoshin, escolhemos as poucas mudanças críticas que realmente vão transformar nosso negócio, indicamos projetos a essas mudanças, envolvemos todos na criação de processos realizáveis e, em seguida, alavancamos o PDCA para manter tudo nos trilhos. Nosso modelo ficou assim:
E nosso primeiro plano de negócios ficou mais ou menos assim (detalhes alterados):
Agora, antes dos puritanos dizerem que isso não parece em nada com o hoshin tradicional “X Matrix”, perceba que nosso objetivo não era implementar o hoshin, mas criar um plano de negócio de uma página melhor ao qual todos pudessem apontar no que estavam trabalhando e prontamente ver como tudo seguiu até nossa definição de sucesso compartilhada focada no fluxo de valor. Usamos cores para a gestão visual, e cada projeto tinha seu próprio A3 para detalhar melhor o problema exato do negócio que estava sendo resolvido.
E então veio “A Grande Epifania Lean”: Sucesso = Por Quê + Oportunidade + Experimentos Práticos.
Nossos dois principais objetivos de crescimento e de lucro foram bastante autoexplicativos, mas deixar a “Empresa Lean” de fora no final não parecia certo. Estávamos muito centrados no “fazer o lean” porque era “bom para nós”. Mas, depois, tivemos um grande avanço no pensamento: precisávamos alavancar o lean e as soluções que inventássemos (Experimentos Práticos) para resolver problemas importantes (Por Quê) e bem definidos do negócio (Oportunidade). Ao fazer isso, impedimos o lean de se tornar apenas mais um conjunto de tarefas e deixamos que ele apareça de forma única para nós conforme solucionamos nossos problemas.
Por exemplo, escolhemos os clientes-alvos alinhados com nossas habilidades particulares de criação de valor e, depois, geramos produtos, processos e fluxos de valor específicos para apoiar a entrega desse valor por uma linha de tempo necessária. O desenvolvimento lean de produtos tornou-se nossa solução para desenvolver esses produtos na metade do tempo e com 30% menos custo total, o que levou a outra grande rodada de experiências para definir o que o desenvolvimento lean de produtos precisava ser. Nós também precisávamos de células de menor custo/investimento/fabricação de volume para os mercados emergentes, porque neles estavam as grandes oportunidades de crescimento para nossos clientes-alvos. Em vez de aplicar conceitos lean aos sistemas de produção que já tínhamos, usamo-los para criar menores conceitos de célula que exigiam 30% menos capital por unidade de produção e podiam ser desdobradas na metade do tempo. Através desse melhor foco e alinhamento, fomos capazes de capturar negócios com os dez clientes-alvos dos sete mercados-alvos que tínhamos e, em geral, melhorar a renda operacional em dois dígitos.
Todo esse sucesso é apenas devido a nossa versão bastarda do hoshin? Dificilmente, mas foi um conjunto interligado de experiências muito positivas para fazer com que os conceitos lean nos apoiassem melhor em nossa situação particular. Também ajudou a forma como nos aproximamos do lean - tornando-o mais simples, mais fácil e, portanto, mais útil. E, caso você esteja se perguntando, mudei meu foco de comer brócolis como objetivo final para experimentá-lo como um ingrediente. Isso fez muita diferença também.