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O pensamento estratégico por detrás do pensamento lean

Michael Ballé
O pensamento estratégico por detrás do pensamento lean
DESTAQUE – A gestão lean nos ajuda no nível estratégico tanto quanto no nível operacional? Qual é o pensamento estratégico por detrás do pensamento lean? Michael Ballé responde essas questões olhando para alguns dos maiores estrategistas militares da história.

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Tive a sorte de ter a oportunidade de praticar lean com Norbert Dubost, o diretor industrial de cinco plantas da Thales Avionics. Nosso trabalho conjunto deixou três coisas muito claras para mim.

Primeiro, o lean entrega resultados visíveis em termos de melhoria de qualidade, redução de estoque e economia de custos. Ele melhora a competitividade em licitações e a rentabilidade interna.

Em segundo lugar, o lean é uma ótima forma de engajar os operadores e os gerentes da linha de frente em seu trabalho e de tornar o trabalho mais fluído e fácil de ser feito certo da primeira vez. Em particular, descobrimos quão hostis alguns de nossos sistemas e ferramentas podem ser para aqueles que tentem montar as peças certas no tempo certo e estamos trabalhando duro para consertar as coisas em um nível mais detalhado do que nunca. Ganhos de desempenho realmente são encontrados nos detalhes do trabalho, assim como as iniciativas e as sugestões que levam a um maior engajamento dos colaboradores e envolvimento com suas equipes.

Em terceiro lugar, os resultados podem estar diretamente correlacionados à disciplina com a qual os sites usam o sistema puxado para melhorar o nível de just-in-time e jidoka e conduzem iniciativas de kaizen que objetivem melhorar o valor para o cliente e à profundidade de trabalho com técnicos de linha quanto a trabalho padronizado e sugestões. Sem dúvidas, praticar o lean resulta em resultados operacionais que melhoram a competitividade, refletindo nos lucros.

Mas, além da efetividade operacional, uma questão permanece: o lean ajuda de alguma forma no nível estratégico, não simplesmente como uma tática de manufatura?

A Toyota, inventora original da metodologia lean, é difícil de ser definida quanto a sua visão estratégica. Na verdade, muitos observadores concluíram que a abordagem da empresa está enraizada em profundos paradoxos.

Há uma década, um estudo de seis anos de duração da equipe de pesquisa do professor Takeuchi sobre o ambiente gerencial no qual o Sistema Toyota de Produção está estabelecido concluiu que a Toyota prospera em uma “cultura de contradições”. Contradições como 1) ela se move vagarosamente, mas dá grandes saltos, 2) ela cresce constantemente, mas é uma empresa paranoica, 3) suas operações são eficientes, mas utilizam o tempo dos colaboradores de formas aparentemente desperdiçadoras, 4) é econômica, mas extravagante em áreas-chave, 5) insiste em comunicação simples, mas constrói redes sociais complexas e 6) tem uma hierarquia rígida, mas dá aos colaboradores liberdade para responderem – veja o livro Extreme Toyota, de Emi Osono e Hirotaka Takeuchi.

Não surpreendentemente, apontar a estratégia de uma empresa que prospera estimulando contradições não é tarefa fácil, e, como resultado, descrever os aspectos estratégicos do lean também não é um desafio pequeno.

A maioria de nós evolui em organizações mais tradicionais, onde a consistência estratégica é valorizada, e a estratégica é geralmente expressa como planos estratégicos (quais mercados buscamos e quais abandonamos) e os roteiros correspondentes. Líderes seniores fazem algumas suposições sobre como os mercados estão se movendo, estabelecem metas em termos de aonde querem chegar, desenham um roteiro para chegar lá e pedem à organização que transforme isso em um plano de ação passo a passo com objetivos e atividades. Nesse momento, algo que ninguém havia previsto acontece.

Como podemos demonstrar o valor estratégico do pensamento lean atrás da eficiência operacional se não conseguimos explicar o pensamento estratégico do pensamento lean?

AS LIÇÕES APRENDIDAS COM ESTRATEGISTAS MILITARES

No caminho de volta de uma caminhada pelo gemba com Norbert em um dos sites da Thales Avionics, discutíamos a abordagem de David Petraeus (ex-diretor da CIA e general do exército dos Estados Unidos) quanto a agir perante a incerteza, como descrito em um artigo recente da Harvard Business Review:

  • Aprenda mais rapidamente do que seu oponente.
  • Foque a orientação em questões maiores.
  • Esteja pronto para explorar ganhos surpresa.

Isso veio à tona porque estávamos debatendo se os gerentes do site que havíamos acabado de visitar 1) aprendiam de forma suficientemente rápida a ser suficientemente competitivos para convencer os leitores nas próximas licitações e 2) se nossos esforços lean nos cinco sites estavam entregando os resultados que queríamos em termos de vencer o trabalho, gerar capital através de redução de estoque e manter a redução de custo total que pretendíamos. Também falamos sobre a necessidade de se mover mais rapidamente em tópicos difíceis, como a Internet das Coisas e a redução da pegada ambiental, e quais iniciativas locais poderiam ser exploradas para acelerar o progresso nesses desafios difíceis. A discussão parecia estranhamente semelhante ao conselho de Petraeus e nos fez pensar.

A estratégia do negócio costuma emprestar seus conceitos da estratégia militar – ou, para ser preciso, a interpretação do negócio quanto a estratégia militar. Os três pensadores estratégicos mais comumente citados são:

  • Sun Tzu, um general chinês do período da Primavera e Outono da China Antiga (500 a.C.) de quem retivemos a ideia de que a “arte da guerra” – que também é o título de sua famosa dissertação – é fazer o adversário abandonar a luta por posicionamento superior (local, alianças, informação) antes da batalha e mobilidade mais rápida na batalha a fim de perturbar a estratégia do inimigo.
  • Miyamoto Musashi, um mestre espadachim e ronin, cujo “Livro dos Cinco Anéis” se tornou popular durante a ofensiva industrial do Japão nos anos 80. Ele defende a preparação através de treinamento mental e físico intensivo, flexibilidade para mudar as condições e destreza para avançar rapidamente ao local onde o adversário estiver desorganizado para fazê-los perder toda a coerência e todo o foco.
  • Carl von Clausewitz, um general e estrategista militar prussiano do início do século 19 que enfatizava os aspectos psicológicos e políticos da guerra e a necessidade de tomar decisões em condições de completa incerteza. Seus conceitos mais famosos são a “névoa da guerra”, não saber o que está realmente acontecendo no campo de batalha, a “fricção”, a dificuldade operacional de fazer as coisas mais simples em condições de combate, o que afeta a moral e os resultados, e a busca por “centros de gravidade” estratégicos e táticos, as fontes de poder que fornecem força moral ou física, liberdade de ação ou vontade de agir.

A atual doutrina militar norte-americana também é o resultado de uma contradição. Por um lado, há uma “força dominante” que envolve tecnologia mais avançada, melhores e mais numerosas armas. Colin Powell, um grande proponente dessa abordagem, disse que, quando uma nação entra em guerra, todo recurso e ferramenta deve ser usado para alcançar força decisiva contra o inimigo a fim de minimizar as vítimas e terminar o conflito rapidamente ao forçar o lado mais fraco a se render, seguindo a linha de pensamento de Carl von Clausewitz.

Por consequência, Powell também sugeriu uma checklist clara afirmando que se deve entrar em guerra quando:

  • Um interesse vital da segurança nacional estiver ameaçado.
  • Exista um objetivo claro e atingível.
  • Os riscos e custos forem analisados por completo.
  • Todos os outros meios políticos não violentos forem exauridos.
  • Exista uma estratégia de fuga plausível para evitar o combate infindável.
  • As consequências da ação forem totalmente consideradas.
  • A ação seja apoiada pelo povo norte-americano.
  • Exista apoio internacional genuíno.

Isso é muito semelhante ao pensamento estratégico tradicional das empresas, no qual a estratégia é definida em termos de 1) qual segmento de mercado é atacado ou defendido, 2) quais devem ser os objetivos, 3) uma análise de força, fraqueza, oportunidades e ameaças para olhar os custos e riscos, 4) a suposição de que isso não acontecerá naturalmente, então um empurrão estratégico é necessário, principalmente através de investimentos, 5) um plano de contingência se as coisas não funcionarem como esperado, 6) considerações devidas a todas as consequências, 7) conseguir acionistas, 8) apoio do quadro de funcionários e de fornecedores e parceiros-chave.

Até aqui tudo bem.

Ainda assim, outra dimensão do pensamento estratégico refletido nos comentários do general Petraeus enfatiza a agilidade estratégica e tática em vez da pura força dos números. Essa forma contraditória de pensar, que foi levada muito a sério por pensadores estratégicos em todas as forças armadas, foi descrita por John Boyd, um coronal e piloto de combate da força aérea norte-americana que era conhecido como “Boyd 40 segundos” – 40 segundos foi o tempo que levou para ele derrotar seus oponentes em combate aéreo. Boyd falava sobre a dimensão psicológica do combate, encontrada na tradição de Sun Tzu e Clausewitz. Sua principal ideia era a de que, se você puder reagir mais rapidamente do que seu adversário a uma realidade de mudanças rápidas, você poderá perturbar seus planos, deixá-lo confuso e incapaz de tomar decisões e, portanto, levar vantagem. Suas ideias tiveram muita influência no pensamento militar, levando ao desenvolvimento de aviões de combate mais rápidos e flexíveis, como o F-16, e a uma maior confiança nas equipes de operações especiais para os conflitos do século XXI, nos quais definir qual é o inimigo tem se tornado o principal desafio.Ainda assim, outra dimensão do pensamento estratégico refletido nos comentários do general Petraeus enfatiza a agilidade estratégica e tática em vez da pura força dos números. Essa forma contraditória de pensar, que foi levada muito a sério por pensadores estratégicos em todas as forças armadas, foi descrita por John Boyd, um coronal e piloto de combate da força aérea norte-americana que era conhecido como “Boyd 40 segundos” – 40 segundos foi o tempo que levou para ele derrotar seus oponentes em combate aéreo. Boyd falava sobre a dimensão psicológica do combate, encontrada na tradição de Sun Tzu e Clausewitz. Sua principal ideia era a de que, se você puder reagir mais rapidamente do que seu adversário a uma realidade de mudanças rápidas, você poderá perturbar seus planos, deixá-lo confuso e incapaz de tomar decisões e, portanto, levar vantagem. Suas ideias tiveram muita influência no pensamento militar, levando ao desenvolvimento de aviões de combate mais rápidos e flexíveis, como o F-16, e a uma maior confiança nas equipes de operações especiais para os conflitos do século XXI, nos quais definir qual é o inimigo tem se tornado o principal desafio.

Boyd expressava suas ideias principalmente em reuniões e deixou poucos materiais escritos, mas um artigo-chave explica o centro de seu pensamento: mentalidades são mais rígidas do que a maioria das situações necessitam, já que as coisas mudam mais rápido do que conseguimos mudar nossa mentalidade. Ao forçar-nos constantemente a dividir nossas mentalidades em componentes e, em seguida, a criar novas, podemos nos adaptar aos fatos (efetivamente aprender) mais rapidamente do que o adversário, interromper suas estratégias e vencer. Ele detalhou isso propondo o ciclo cognitivo OODA como um modelo de reação das pessoas a eventos. Boyd descreve a interação com qualquer ambiente como um ciclo de quatro elementos-chave:

  • Observação – coleta de dados através dos sentidos.
  • Orientação – análise e síntese de dados, o que forma uma perspectiva mental.
  • Decisão – determinação de um curso de ação com base na perspectiva mental atual.
  • Ação – jogo físico a partir das decisões.

A principal ideia de Boyd era que, se você puder ensinar a si mesmo ciclos mais rápidos de OODA, você poderá perturbar o ciclo do adversário, confundindo-o e derrotando-o – em essência, dando conteúdo a um quadro específico para o pensamento mais misterioso de estrategistas como Sun Tzu, Musashi ou Clausewitz.

UM EXEMPLO QUE CONHECEMOS – TOYOTA

Boa sorte no trabalho – um dos exemplos que John Boyd usou para explicar sua abordagem foi… a Toyota. Ele tinha lido um dos livros fundamentais do lean, “A Máquina que Mudou o Mundo”, e investigou mais a fundo, descobrindo que flexibilidade e mudança rápida da matriz eram boas ilustrações de suas teorias – especificamente mencionando Ohno e Shingo criando flexibilidade para entrar no mercado mais rapidamente do que seus competidores:


De fato, no livro, Jim Womack e Dan Jones assinalaram que a Toyota desenvolveu e trouxe ao mercado mais carros do que seus competidores. Um estudo recente sobre a gama de produtos na indústria automobilística mostra que a da Toyota não é apenas maior e mais rica em modelos do que as de suas competidoras, mas que também tem menos canibalização interna.

Além disso, a estratégia de flexibilidade da Toyota permite que ela tenha mais variedade com menos gasto de capital, já que muitos de seus modelos podem ser feitos na mesma linha. Além de seus esforços constantes em qualidade permitirem a manutenção dos preços e dos custos baixos, ela lucra em média dois mil e setecentos dólares a mais do que seus competidores.

A Toyota é difícil de ser lida quando se trata de estratégia tradicional de “mercado”. Entretanto, fica claro que ela considera “aumentar a satisfação do cliente através do desenvolvimento de pessoas” uma estratégia clara no longo prazo, expressa por melhor qualidade, maior variedade com menor custo e melhor desempenho energético. Essa abordagem de melhoria confia não apenas em uma execução mais rígida, mas em maior desenvolvimento da autonomia e da iniciativa dos colaboradores. Como resultado, ela tem levado os competidores a jogarem a toalha – os fabricantes de automóveis dos Estados Unidos desistiram de lutar por modelos de pouco alcance, como vimos a Volkswagen desistindo de lutar pelo desempenho energético (bem, tentaram trapacear e foram pegos).

Se estivermos dispostos a assumir uma posição vulnerável, podemos arriscar o palpite de que o pensamento de Boyd detém a chave para um dos aspectos mais difíceis da prática lean: a visualização e a gestão visual. Algumas ideias estão tão profundamente enraizadas que esquecemos que são apenas ideias – e não regras naturais ou dadas por Deus. Por exemplo, o taylorismo decorre dos revolucionários conceitos e técnicas de organização do trabalho inventadas por Frederick Taylor, assim como a gestão por objetivos cresceu da prática igualmente revolucionária de Alfred Sloan na General Motors, e os resultados lean, de Sakichi, Kiichiro e das próprias inovações de gestão de Eiji Toyoda.

  • O taylorismo visa controlar as ações de cada colaborador, prescrevendo uma forma única e detalhada de trabalho para todos, criando, assim, uma grande máquina organizacional focada na produção eficiente, independentemente das condições ambientais. Engenheiros especialistas projetam trabalhos de drones para os colaboradores, da mesma forma como projetam os componentes de uma máquina.
  • A gestão por objetivos visa forçar as decisões de cada gerente, dando alvos muito específicos. Por exemplo, se um gerente é medido pelo objetivo de reduzir os custos em x por cento de seu orçamento, ele vai naturalmente olhar para cada linha de seu orçamento e decidir como cortar custos aqui e ali para conseguir o número necessário. O objetivo encaminha suas decisões para uma maneira predefinida, como investir em equipamentos (não contabilizados como custo) e reduzir o número de colaboradores (contabilizado como custo).
  • Depois de especificar a ação, forçar decisões e trabalhar reversamente com o ciclo OODA de Boyd, torna-se evidente que o objetivo do lean é influenciar a orientação de cada colaborador através da visualização dos processos e da insistência na observação.

Na verdade, um sistema puxado totalmente desenvolvido cria pistas visuais que permitem aos colaboradores enxergar de forma intuitiva e imediata se:

1. Estão alcançando a qualidade necessária para satisfazer os clientes (internos ou externos).

2. Estão trabalhando dentro do tempo-alvo de ciclo e de forma adiantada ou atrasada em comparação ao plano.

3. Sabem qual é o próximo trabalho que vão ter de assumir quando terminarem aquele em que estão atualmente trabalhando.

4. Seu ambiente de trabalho está em condições adequadas para fazer o trabalho direito e sem esforço e enxergar os critérios detalhados que distinguem o trabalho bom do trabalho ruim.

5. Sabem quais situações são problemáticas e não devem ser enfrentadas sem ajuda e para quem ligar caso ocorram tais problemas.

No ambiente de trabalho criado por um sistema puxado, as ações não são definidas como no local de trabalho taylorista, mas as normas são sempre claras para que todos possam fazer o trabalho com confiança; Além disso, as decisões não são prescritas, como no ambiente de gestão por objetivos. A autonomia é incentivada e definida como a capacidade para trazer situações estranhas ou problemáticas de volta ao padrão. O local de trabalho é projetado para destacar pontos de referência para que os colaboradores usem sua criatividade para alinhar seus esforços no sentido de valor para o cliente e, fazendo isso, aprender.

O que, então, é o pensamento estratégico no pensamento lean? A ideia não é escolher segmentos de crescimento e abandonar os não rentáveis, mas propor uma ampla gama de modelos mais rapidamente aos clientes, ver quais eles escolhem e continuar a melhorá-los e abandonar aqueles que eles não escolherem – mas não abandonar o segmento. O primeiro passo para uma estratégia lean é saber quem são seus clientes. O segundo passo é ter uma ideia clara do que dimensões de melhoria queremos abordar para exercer pressão sobre o mercado ao colocarmos pressão sobre nós mesmos (como melhor qualidade, oferta mais rápida de uma maior variedade através de maior flexibilidade, melhor custo-benefício ou de produtos mais ecológicos). Essas dimensões de melhoria miram no longo prazo, e a vantagem competitiva vem da determinação de sermos melhores do que fomos ontem de forma constante. Ao longo do tempo, essa pressão sobre os mercados podem redefinir o jogo em si, criando novos padrões de mercado, como a Toyota tem feito com qualidade, variedade e, agora, desempenho energético – forçando os concorrentes a seguir sem ter a capacidade operacional para fazê-lo e carregá-los com um encargo adicional de custos.

Essa capacidade estratégica é possível por causa dos três aspectos que o general Petraeus mencionou: aprender mais rapidamente do que os concorrentes, manter a orientação dos gerentes sobre as questões maiores e estar pronto para explorar ganhos inesperados.

COMO SE PARECE UMA ESTRATÉGIA LEAN?

Sugerimos que uma estratégia lean seja formulada nos seguintes termos:

1. Conheça seus clientes e acompanhe suas expectativas mutáveis.

2. Escolha as dimensões de melhoria para colocar pressão dinâmica no mercado (ao colocar pressão em suas próprias operações).

3. Aprenda o desempenho operacional mais rapidamente do que seus competidores.

4. Desenvolva a autonomia dos gerentes e mantenha o foco nos problemas maiores.

5. Aproveite rapidamente os ganhos inesperados.

Os mercados são fundamentalmente competitivos: competimos para oferecer a nossos clientes o melhor valor por custo, e os clientes escolhem – não importa o quanto as empresas tentem eliminar as escolhas através da centralização de nichos, tentando ganhar posições de monopólio ou fazendo pactos não-competitivos obscuros.

No final, a empresa que melhor convence os clientes sempre ganha.

As estratégias tradicionais muitas vezes supõem que roteiros levarão ao resultado desejado, porque “todas as coisas são iguais”. Hoje, mais do que em qualquer outro momento, isso simplesmente não é uma suposição sustentável. A mudança é característica definidora de nosso ambiente atual e, mesmo que nossos concorrentes tradicionais não se movam tão rapidamente, tecnologias alternativas entram em jogo por onde não as vimos chegar – pense o quão rápido os e-books estão substituindo a impressão. O lean é muitas vezes reduzido a uma tática de fabricação porque não se encaixa no quadro da estratégia tradicional. O lean não pode lhe dizer qual nicho perseguir, ele não pode ajudá-lo a construir um roteiro e não lhe dirá quais são os objetivos razoáveis ou a forma de incentivar as pessoas para obtê-los.

O lean, no entanto, é a chave para a criação de estratégias dinâmicas construídas sobre cuidados mais conscientes para com os clientes, objetivos mais dinâmicos (reduzir o desperdício pela metade a cada ano), aprendizagem mais rápida, maior envolvimento de todas as pessoas o tempo todo para uma moral mais forte, foco mais determinado em metas de níveis mais altos e mais rápida exploração de oportunidades inesperadas. Isso, acreditamos, é uma estratégia propriamente dita e está em linha com a tradição estratégica de Sun Tzu, com base na experiência de que procurar ganhos dinâmicos bate as eficiências estáticas todas as vezes.

Publicado em 27/07/2016

Autor

Michael Ballé
Autor lean, executivo coach e cofundador do Institut Lean France.
Planet Lean - The Lean Global Networdk Journal