O pensamento lean defende que os próprios líderes da organização devem auxiliar seus colaboradores em seu desenvolvimento e aprendizagem como uma de suas tarefas principais. Afinal, quem melhor do que do que quem realiza o trabalho para entender o processo e para dar sugestões de melhoria?
O processo de aprendizagem e desenvolvimento é frequentemente colocado em segundo plano em muitas organizações. Toda empresa tem maneiras específicas de desenvolver seus líderes, formalizadas em programas de formação ou “on the job”, aprendendo, fazendo e interagindo com seus superiores.
Muitas preferem buscar no mercado as pessoas qualificadas das quais necessitam. Ou ainda acreditam que o desenvolvimento de programas formais de formação, treinamento e capacitação, às vezes até conduzidos por entidades fora da empresa, é a melhor forma de desenvolver seus líderes.
Porém, na transformação lean, se torna necessário o desenvolvimento de líderes com características únicas e particulares.
Mas como desenvolver líderes lean se os quadros dirigentes atuais da empresa não têm o conhecimento específico e as características necessárias para isso? Como construir o estilo de liderança necessário para a transformação lean?
Sabemos que grande parte do desenvolvimento e da aprendizagem de uma pessoa acontece por meio de sua relação com outras pessoas e, especialmente, com alguém mais experiente.
Desse modo, acreditamos ser fundamental adotar um processo específico de lean coaching como forma de desenvolver o estilo de liderança adequando para sustentar e impulsionar a transformação lean.
O lean coaching pode ajudar a desenvolver líderes lean que sejam capazes de desenvolver mais e mais a si mesmos e a formar os novos líderes de acordo com essas características e estilo.
Neste artigo, apresentaremos o conceito de lean coaching, como ele é diferente do coaching tradicional, os tipos de lean coaching, como se estrutura o processo de lean coaching e os seus principais benefícios.
A particularidade do lean coaching
O processo de coaching tradicional é uma abordagem sistemática, envolvendo uma interação um a um (coach e coachee), com o intuito de ajudar uma pessoa (coachee) a aprender para poder melhorar seu desempenho e a se tornar uma pessoa melhor. Tem sido cada vez mais usado para apoiar o processo de capacitação das lideranças.
O lean coaching parte do mesmo princípio, mas vai além e é mais específico. Apoia-se no processo de coaching tradicional para o desenvolvimento de pessoas, mas possui uma forte conotação de solução de problemas. Ou seja, é o meio pelo qual se desenvolve o pensamento crítico e científico de foco na solução de problemas e de realização permanente de melhorias tendo em vista o propósito de agregação de valor para os clientes e a eliminação de desperdícios em todos os colaboradores dentro da organização, a começar, evidentemente, pela liderança.
É nesse processo que se pode criar o estilo de liderança necessário no sistema de gestão lean. É uma das práticas essenciais que podem contribuir com algumas dimensões essenciais das LTF (Dimensões da Transformação Lean – do inglês, Lean Transformation Framework). O lean coaching é um instrumento crucial de articulação de todas as dimensões da transformação lean.
Tipos de lean coaching
Há várias opções e alternativas no projeto de um processo de lean coaching. Segundo David Verble¹, há dois tipos essenciais, o de correção e o de desenvolvimento, dependendo do propósito e dos resultados esperados.
Lean coaching de correção. Normalmente focaliza em apontar ou corrigir problemas no comportamento, na tomada de decisão ou no desempenho da outra pessoa (coachee).
Algumas das práticas e atividades envolvidas nesse tipo de lean coaching podem ser:
• O coach pode sinalizar para o coachee se alguma coisa está ou não sendo feita da maneira que deveria ser feita.
• O coach pode dar ao coachee feedback quanto a o que vê que está sendo feito errado.
• O coach pergunta ao coachee a maneira correta de fazer a coisa.
• O coach desafia o coachee a tentar fazer a coisa de uma maneira específica.
Lean coaching de desenvolvimento. Normalmente focaliza em conseguir que a outra pessoa seja capaz de ver e pensar de forma crítica para que possa melhorar sua capacidade de solucionar problemas e realizar o seu trabalho.
Algumas das práticas e atividades que podem estar envolvidas no lean coaching desse tipo podem ser:
• O coach dá ao coachee alguma coisa pela qual será responsável por realizar.
• O coach dá ao coachee um tempo para que pense sobre o “método” para chegar no “resultado” que lhe foi pedido.
• O coach pede ao coachee que descreva o “método” que tem em mente e pergunta o porquê de acreditar que conseguirá atingir o “resultado” que necessita alcançar.
• O coach deixa o coachee tentar o que tem em mente se o risco for razoável ou gerenciável.
• O coachee reporta para o coach o que aconteceu e pergunta o porquê de as coisas terem acontecido assim.
Podemos considerar que o lean coaching de correção é focado na performance imediata, para fazer as coisas acontecerem, solucionar problemas específicos e concretos, melhorar o desempenho, corrigir o erro e colocar as coisas no caminho correto.
Estimula-se, nesse tipo de coaching, a capacidade do coachee de fazer agora, fazer já, não esperar e não delegar a outros.
O coach chama a responsabilidade para si e tem um papel decisivo. O foco principal é conquistar os resultados concretos e realizar as melhorias que afetam o desempenho.
Por sua vez, o lean coaching de desenvolvimento procura ajudar o coachee a ser mais capaz de aprender a como fazer melhor uso das suas habilidades e no desenvolvimento de suas capacidades como um executor e colaborador. Estimula a capacidade de autoaprendizagem e de desenvolvimento pessoal permanente. É um investimento de tempo, esforço e paciência para resultados no longo prazo. O coach irá se beneficiar através do crescimento do coachee para que faça mais e melhor sem a necessidade de constante apoio.
Quando o aprendizado se consolida, o coach não precisa mais auxiliar na capacidade de resolução de problemas e pode ficar apenas como um apoio social esporádico e específico para questões emergentes.
Como fazer o lean coaching
Agora que definimos o que é lean coaching, vamos falar sobre o método de executá-lo.
Primeiramente, devemos ter certeza de que os líderes queiram de fato participar do processo de coaching. O processo não pode ser imposto, e nem um coach específico. É necessária uma concordância entre o coach e o coachee.
O coachee deve estar confortável com a situação e reconhecer que o processo pode ser-lhe útil, tanto pessoalmente como para a empresa. Muitas vezes, esse engajamento pode ser conquistado pela atuação inicial do coach.
Em caso afirmativo, inicia-se o processo fazendo reuniões individuais com o coach e o coachee. Os formatos específicos podem variar.
Nessas reuniões, podem ser discutidos temas específicos a partir de questionários para que o coachee identifique seus gaps. Ou isso pode ficar oculto inicialmente, estando apenas na avaliação que o coach faz.
Eventuais gaps identificados pelo coach podem ser verificados de formas alternativas, como, por exemplo, verificando com os pares do coachee ou com seus superiores e mesmo liderados.
Após o reconhecimento, explicitado ou não, dos gaps do coachee, o coach busca um problema real da empresa sob responsabilidade direta do coachee e desenvolve o processo de lean coaching através de um A3 para a solução desse problema específico.
O A3 é uma ferramenta concebida, entre outros objetivos, para permitir que o processo de coaching aconteça. Como sabemos, são necessárias duas pessoas para elaborar um A3. O livro Gerenciado para o Aprendizado, de John Shook (Lean Institute Brasil, 2009), é um exemplo claro do processo de lean coaching e ilustra de forma concreta como as relações do coach e do coachee ocorrem a partir da situação e do contexto da resolução de um problema específico.
Em sequência, continuam as reuniões individuais, cuja periodicidade e duração podem variar caso a caso. O foco inicial deve ser o acompanhamento da resolução do problema específico acordado. Nessas atividades, idas ao gemba particularmente em torno do problema específico que está sendo resolvido podem ocorrer com frequência, até como parte do aprendizado do coachee.
Mas, pouco a pouco, passa a haver uma interação mais forte entre o coach e o coachee, buscando o lean coaching de desenvolvimento, para a aplicação do desenvolvimento da liderança, onde o coachee tenha pleno domínio – ele próprio – do processo de solução de problemas e possa começar a usá-lo como parte de suas atividades diárias incluídas no gerenciamento diário e nas outras atividades do dia a dia da empresa.
Características e qualificações necessárias do coach lean
O coach lean precisa ter alguns atributos e qualificações particulares, possuindo, assim, os comportamentos e as características particulares para poder ajudar efetivamente o coachee. Algumas delas são:
• Estilo: humilde para reconhecer que está sempre aprendendo, empatia para saber se colocar corretamente na perspectiva do outro, maturidade, experiência pessoal concreta resolvendo problemas e fazendo melhorias, assim como ter tido experiências concretas de desenvolvimento de pessoas, firme, duro e amoroso ao mesmo tempo.
• Habilidades: conhecimento prático da filosofia lean e de suas principais técnicas, práticas e ferramentas, saber ouvir, ser capaz de fazer as perguntas certas na hora certa, saber desafiar construtivamente, desenvolvendo responsabilidades, ser capaz de considerar e trabalhar com diferentes perspectivas, desafiando, encorajando e suportando.
A importância de saber fazer as perguntas certas
Entre todas essas habilidades requeridas para um coach lean, uma é essencial ao processo de coaching: a capacidade de fazer as perguntas certas. Isso deve ser um atributo fundamental de um bom coach lean.
É difícil fazer o coaching para alguém pensar em um problema e resolvê-lo sem o próprio coach pular e dar à outra pessoa (coachee) o benefício aparente do seu raciocínio, da sua experiência, do seu conhecimento e das suas ideias específicas.
A tendência parece ser a de querer ajudar desse modo, dando ideias de possíveis soluções, o que acaba por obstruir o processo de pensamento, aprendizado e desenvolvimento do coachee.
Desenvolvemos, então, o lean coaching essencialmente a partir da capacidade da formulação de perguntas. Mas perguntas certas que estimulam as pessoas a tomarem iniciativas a assumirem responsabilidades, a aprenderem a pensar, a desenvolverem capacidades.²
Não é simplesmente fazer qualquer tipo de pergunta, mas efetivamente fazer as perguntas certas na hora certa. Podemos classificar as perguntas em três tipos: exploratórias, de diagnóstico e confrontativas (ver Edgar H. Schein).
• Perguntas exploratórias. Nelas, o foco está no esclarecimento e entendimento da situação com a busca dos dados e fatos crus para permitir se conhecer mais e melhor, com profundidade, em detalhes, a situação específica.
Essas perguntas são fundamentais no início do processo de entendimento da situação real. E são perguntas do tipo “o que aconteceu?”, “como?”, “quando?”, “quanto?”, “quem?” etc.
• Perguntas de diagnóstico. Nesse caso, busca-se capturar os sentimentos e reações para entender o sentido que a pessoa dá à situação concreta. Visa ainda entender as causas e motivos para aprofundar as habilidades de diagnóstico. São ainda capazes de identificar e descartar ações alternativas para entender as razões da abordagem escolhida e conhecer o processo de pensamento. Podem ainda ter um enfoque sistêmico mais amplo para entender como outras pessoas envolvidas na situação reagiriam.
Muitas vezes, formular esse tipo de pergunta na hora errada, sem ter sido explicitado um entendimento claro da situação, pode prejudicar mais do que ajudar. Por isso, perguntar “por quê?”, típico questionamento que vai buscar as causas, antes do tempo pode criar comportamentos defensivos, pois o coachee não tem condições de efetivamente responder, uma vez que nem entendeu ainda a situação real. Assim, as perguntas exploratórias são essenciais e devem contar com a capacidade de julgamento do coach para saber a hora certa de formulá-las.
• Perguntas desafiadoras. São usadas para questionar, confrontar e desafiar para ir além, tendo como referência o ponto de vista do próprio questionador. Pode causar desconforto se não for feita na hora certa, e também o questionador precisa ter cuidado para não oferecer uma solução.
Muitos podem julgar que as perguntas desafiadoras na verdade estão a um passo de apresentar uma solução, algo a ser evitado por um coach experiente. Entretanto, elas podem ser usadas seletivamente para tirar o coachee de situações de conforto e levá-lo a outro patamar de entendimento e a novas ações mais inovadoras.
Benefícios para a empresa
O lean coaching é essencial para o desenvolvimento de líderes gestores dentro de uma empresa lean. Os benefícios alcançados a partir de sua realização são:
. Formação de novos tipos de líderes, que passam a ser responsáveis por dar continuidade interna ao processo de coaching de sua equipe.
. Criação de pessoas capacitadas a resolver problemas e a fazer melhorias por conta própria em toda a empresa.
. Aprofundamento da capacidade de solução de problemas da empresa, indo além de cursos de treinamento formais e tornando-se o modo de pensar dominante na empresa.
. Criação de uma cultura baseada no pensamento científico e com foco nas necessidades dos clientes.
. Desenvolvimento de melhores pessoas e líderes no contexto específico das necessidades da empresa.
. Formação de colaboradores que assumam mais responsabilidades e tomem mais iniciativas em seus âmbitos específicos de trabalho.
. Colaboradores com maior foco nas necessidades do negócio.
Conclusão
A transformação lean requer um novo estilo de liderança. A adoção do lean coaching é fundamental para a formação dessa nova liderança.
Com isso, a liderança deve ser capaz de liderar pelo exemplo, capacitando os seus colaboradores e desenvolvendo neles a capacidade e o engajamento para resolver problemas e fazer melhorias na empresa, sempre tendo como foco as necessidades dos clientes e do negócio.
1. Apresentação no Lean Summit 2012.
2. Veja mais sobre fazer as perguntas certas nos artigos: “Pergunta certa na hora certa”, “Liderança lean: para mudar a empresa, você também precisa mudar” e “O significado de liderar com respeito”.