1. Coaching para o desenvolvimento de pessoas.
2. Coaching para a solução de problemas.
A interseção dessas duas capacidades é o que chamamos de lean coaching: ensinar as pessoas a serem solucionadores ativos de problemas. Deixei o Summit com uma questão clara em mente: como trazemos boas intenções ao processo de desenvolver pessoas como solucionadoras de problemas? Dois pontos do Summit surgiram como elementos-chave para respondermos essa pergunta.
Seja específico e mantenha-se consistente quanto aos planos do coaching
Ron Gallimore e Hank Bias falaram sobre suas experiências com coaching no campo de “desenvolver pessoas”. Eles compartilharam suas aprendizagens obtidas em experiências com a abordagem do treinador de basquete da equipe universitária da UCLA, John Wooden, quanto ao treinamento e ao ensino. Um dos pontos fortes de Wooden, eles disseram, era que ele fazia seus planos de treinamento intencionalmente.
Wooden era um professor antes de ser treinador de basquete, e sua base para treinar era enraizada no ensino de estudantes. Wooden passava tanto ou mais tempo preparando seu plano de treinamento quanto passava treinando. Ele desenvolvia um plano não apenas para a equipe, mas para cada jogador, e desenvolvia a prática de não desviar de seu “plano” diário, seja na sala de aula ou na quadra de basquete.
No meio de uma sessão de treinamento, se Wooden visse que havia uma necessidade de desenvolvimento ou pensasse em algo novo que queria introduzir, ele não faria nada espontaneamente, mas planejaria para o próximo dia. Wooden descobriu que, quando desviava de seu plano de treinamento para ensinar algo espontâneo, havia uma consequência acidental de ter de passar muitos outros dias “desensinando” isso porque o propósito e o processo de ensino não foram bem pensados.
Tornei-me muito mais intencional nos últimos anos sobre como treino os outros – fazendo perguntas mais efetivas, ouvindo e desenvolvendo uma consciência maior das necessidades de desenvolvimento das outras pessoas ao treiná-las através de um A3 de desenvolvimento pessoal. Planejo trazer ainda mais intencionalidade para meus treinamentos ao criar planos mais específicos nas seções para as equipes e os indivíduos com os quais estou trabalhando. É fácil “improvisar” ou trazer um novo conceito ou ferramenta espontaneamente, mas, sem entender como isso se encaixa em um contexto mais amplo, pode causar mais confusão para o grupo ou o indivíduo.
Utilize uma linguagem intencional para apoiar o desenvolvimento de novos comportamentos
Na categoria de “solução de problemas”, a ideia de trazer mais intencionalidade para a linguagem que utilizamos diariamente com os membros de nossa equipe me inspirou. Como David Meier compartilhou, as próprias palavras “solução de problemas” podem nos enganar, como normalmente assumimos que já sabemos qual é o problema sem ter passado pelo processo de entender o que ele realmente é.
David sugere que, em vez de começar afirmando que temos um “problema”, devíamos utilizar palavras como “questão”, “desafio” ou “situação”. Segundo sua experiência, assim como na minha, o processo de definição de um problema é o mais desafiador quando trabalhamos com um A3 ou outro processo de solução de problemas. Muitas vezes, pensamos que o “problema” é, na verdade, um sintoma ou uma causa que contribui para o problema real.
É da natureza humana pular para as soluções – e assumir que a questão que nos é inicialmente apresentada seja o problema real. É difícil para nós nos aventurarmos no desconhecido, mas, como David compartilhou, é o processo de definição do problema que cria clareza para a solução real.
David também contou uma história de quando sua equipe da Toyota Kentucky celebrava o sucesso de alcançar uma meta. O sensei japonês dele fez algumas perguntas sobre o processo de solução de problemas, as quais ele não conseguiu responder. O sensei disse: “não tem a ver com os resultados – se você não atinge a meta, se a atinge ou se vai além da meta. Nada disso importa se você não souber como chegou lá”.
Essas palavras fizeram com que eu me lembrasse do que Isao Yoshino compartilhou recentemente comigo em Nagoya, Japão: as palavras que utilizamos são importantes, e a parte mais importante em desenvolver a capacidade de solução de problemas nos outros é ajudá-los a entender o processo de solução de problemas.
Como coaches (mentores), podemos ajudar o solucionador de problemas mudando nossa linguagem para ajudá-lo a definir a questão, os sintomas e as causas fazendo perguntas que incite uma sinapse diferente na mente dos membros de nossa equipe, parafraseando as palavras de Gallimore em sua palestra no Summit. O papel do coach é ajudar alguém a entender melhor seu próprio processo para chegar ao resultado.
Como você trará mais intenção para a forma como você treina?
Qual é seu plano para desenvolver as outras pessoas?
Quais palavras você escolherá para ajudar alguém a solucionar problemas?
As visões expressadas neste artigo não necessariamente representam as visões ou políticas do Lean Enterprise Institute.