No mês passado, fui com Jeff Liker à sede da Toyota no Japão para um projeto de pesquisa. Queríamos aprender mais sobre a engenharia e sobre a colaboração que criou a nova arquitetura global da Toyota (TNGA), a estratégia e a inovação por detrás dos veículos de hidrogênio e como eles adaptaram e melhoraram o sistema de desenvolvimento para atender à crescente demanda da ultracompetitiva indústria automobilística global.
Fazia mais de uma década que eu não ia à Toyota e mais tempo ainda que eu não tinha contato com os princípios e com as práticas que formavam o poderoso sistema lean de desenvolvimento de produtos e processos (LPPD). Tanta coisa aconteceu com a Toyota e com o resto do mundo desde então. Então, enquanto nosso avião cruzava o Oceano Pacífico, eu me perguntava: “quanto que a Toyota e suas práticas de desenvolvimento mudaram desde que comecei minha jornada LPPD?”.
Jeff e eu não estávamos nem um pouco desapontados com nossa visita. Desde o chão de fábrica até a área de testes, a Toyota compartilhou conosco seus novos produtos, seus novos e poderosos métodos e suas tecnologias inovadoras. Mas o que mais me impressionou foi o que não havia mudado.
O LPPD, conforme praticado pela Toyota, ainda é um sistema que engloba toda a empresa e que cria novos fluxos de valor. Não é apenas um esquema para produtos pontuais ou uma disciplina que só serve para engenheiros de produto. Então, quando Akio Toyoda, presidente e CEO da Toyota, comprometeu-se a criar “produtos ainda melhores”, ele não estava falando apenas de engenharia de produto. Ele estava fornecendo um “norte verdadeiro” para toda a empresa. Dirigindo todos na Toyota para que forneçam mais valor para o cliente através de seu trabalho em novos produtos e processos. Isso significa melhorar tanto o desempenho de atributos do produto quanto a qualidade ou a eficiência de todos os mecanismos do produto - especialmente os processos de manufatura.
Gostaria de compartilhar dois exemplos de como a Toyota continua simultaneamente desenvolvendo produtos e processos focados na criação de mais valor para o cliente.
O primeiro exemplo é como a Toyota dramaticamente melhorou a dirigibilidade e as características de manuseio. Uma forma de melhorar a dirigibilidade e o manuseio é aumentando a rigidez da carroçaria. Consequentemente, a Toyota definiu como objetivo aumentar a rigidez de 30 a 60 por cento dependendo do carro. Uma forma de alcançar essa meta é aumentando o número de pontos de solda da carroçaria. Entretanto, isso pode aumentar significativamente os tempos de ciclo e/ou gerar altos investimentos no processo de montagem. Em muitas empresas, esse conflito resultaria em batalhas interfuncionais, desempenho comprometido de produtos e processos e muito menos valor entregue ao cliente. Mas os engenheiros de desenvolvimento e engenharia de produto da Toyota trabalharam juntos para melhorar a geometria do produto e desenvolver a tecnologia LSW (Laser Screw Welding), que requer menos da metade do tempo de ciclo da soldagem convencional e menos espaço do chão-de-fábrica e entrega a rigidez necessária. Nada menos seria aceitável. a LSW também tem o benefício de ser mais flexível do que a soldagem tradicional para lançar novos produtos e pode soldar vários tipos de material.
Outra prioridade do produto para a Toyota é reduzir o peso para aumentar a eficiência do combustível. Uma forma de conseguir isso é fazendo a engenharia das peças a partir de materiais fortes e leves que possam substituir várias peças e reduzir a espessura – diminuindo, portanto, o peso do veículo. Entretanto, alguns desses materiais precisam ser superaquecidos antes de serem conformados. Tradicionalmente, isso requer fornos a gás muito grandes e totalmente dedicados que aqueçam blanks de aço em grandes lotes, além da operação para remover a camada de oxidação causada pelo processo de aquecimento. Apesar de isso ser um compromisso aceitável para muitas empresas, trabalhar em lotes e adicionar operações no STP é inviável. Mais uma vez, os engenheiros e desenvolvedores de produto da Toyota colaboraram para adequar blanks e criar um processo de aquecimento por indução que aquecesse os blanks um por vez, em cinco ou dez segundos - e sem a necessidade de operações adicionais. Enquanto algumas empresas ficam satisfeitas em melhorar seus produtos com custos adicionais passados a seus clientes, o sistema LPPD incorporado na Toyota lhes permite entregar veículos mais leves e seguros ALÉM de custos mis baixos do que seus predecessores.
Esses exemplos simples ilustram a parte mais fundamental da Toyota e do LPPD. Influenciando a colaboração, aprendendo e inovando no desenvolvimento de produtos e processos para entregar soluções que maximizem o valor para o cliente.
Então o que aprendi em minha jornada? Que, no meio da melhoria contínua, a Toyota ainda se embasa em fundamentos fortes que fazem o LPPD e focam em entregar valor “não comprometido” a seus clientes. E, ao continuar sua rota para entregar mais valor para o cliente através da inovação de produtos e processos, a Toyota pode alcançar melhorias muito além dessas possíveis soluções “focadas apenas no produto”.
Então, sua organização está colaborando para desenvolver soluções para produtos e processos que criem novo valor para seus clientes ou está a caminho de comprometê-lo?
Para mim, o LPPD compreende uma paixão por fazer ótimos produtos e uma reverência absoluta à habilidade de fazê-los bem. Isso ainda é a forma mais fundamental e talvez a mais poderosa de criar novo valor.