“Mostre-me o dinheiro” é mais uma questão do que qualquer outra coisa e, quando se trata de lean, é uma questão razoável.
O modelo de gestão lean é consideravelmente direto:
1) Alinhe cada trabalho de acordo com o valor para o cliente (técnicas de just-in-time).
2) Garanta que todo colaborador saiba se está fazendo ou não um bom trabalho (técnicas jidoka).
3) Engaje todo colaborador em seu próprio desenvolvimento ao dar espaço para pensar com o treinamento básico de habilidades (técnicas de trabalho padronizado) e encorajando-os a participar em esforços de melhoria em equipe ou individuais (técnicas kaizen).
O lean, de maneira simplificada, é isto: satisfação do cliente deriva da satisfação do colaborador ou, para ser mais específico, satisfazer os clientes (em suas variadas preferências) requer a realização de trabalho pessoal e aprendizagem contínua. Atualmente, poucas pessoas debateriam isso, apesar de tropeçarem nos estranhos termos japoneses do “como”.
Ainda assim, “mostre-me o dinheiro!”, certo? Vamos dar uma olhada no modelo alternativo do lean. Ele, normalmente, é mais ou menos assim. Um líder forte tome decisões corajosas em termos investimentos de alto retorno, seleciona pessoas de confiança para implementar sua estratégia e garante que os sistemas necessários estão em ordem para dar resultados. Chega dessa coisa de “desenvolver pessoas e rezar”! Uma liderança boa e direta é muito simples de entender. E, se cada parte da companhia é lucrativa – e esse lucro é alavancado por projetos de retorno de investimentos específicos –, o lucro irá, matematicamente, crescer.
No movimento lean, nós dizemos a nós mesmos que esse estilo tradicional de gestão é semelhante a jogar roleta no cassino: as chances favorecem a banca. Primeiramente, grandes apostas normalmente levam a grandes perdas.Em segundo lugar, tratar pessoas como engrenagens de uma máquina leva a um desafeto e a um desengajamento, o que acaba afetando os clientes que procuram algo melhor, e a receita diminui. A menos que você seja extremamente sortudo, esse “CEO modelado pelo mágico de Óz” (o ótimo tomador de decisões gerindo uma máquina bem afinada (lean?)), normalmente leva a resultados desapontadores. Algumas vezes, desastrosos! Novamente, muitas pessoas podem dizer que concordam com isso, principalmente após aquedado banco Lehman Brothers. Mas, ainda assim, mostre-me o dinheiro... Não podemos escapar da questão do dinheiro, nem devemos.
Como, então, fazer dinheiro com essa abordagem “para desenvolver produtos, você deve, primeiro, desenvolver pessoas” ao negócio e à gestão? Aqui está a resposta:
L/C = L/R x R/C
Lucratividade é, de uma forma ou outra, lucro sobre o capital: quanto você recebe sobre o quanto você investiu. L/C pode ser descrito como o lucro de uma receita (margem bruta de lucro) multiplicado pela receita do capital (quanta receita em vendas você consegue gerar com o dinheiro que investiu). Sem surpresas.
Entretanto, na vida real, lucro é, na verdade, P – “?” (déficit de lucro), receita é R – “?” (déficit de vendas), e capital é, na verdade, C + “?” (mais capital de o que é esperado para gerir o negócio). A lucratividade, na vida real, consiste, essencialmente, em reduzir o componente “?” – em termos lean, eliminar o desperdício. O que sabemos sobre esses “?”?
Qualidade percebida ?Receita ?
Eliminação de desperdício ?Lucro ?
Flexibilidade?Capital ?
Qualidade percebida, eliminação de desperdício e uso flexível de equipamentos e processos não podem ser forçados – essas coisas não podem ser prescritas. Elas podem, apenas, ser obtidas pelo engajamento, pela atenção e pela iniciativa total dos colaboradores. A liderança e a gestão lean significam o desenvolvimento contínuo do conhecimento profundo das pessoas sobre seus próprios empregos e o encorajamento das pessoas em trabalhar juntas.
A gestão lean é desconfortável porque os gerentes devem trocar uma ação direta (o gerente diz ao colaborador o que fazer) por uma indireta (o gerente treina o colaborador, encorajando seu próprio desenvolvimento e ouvindo suas sugestões).
Essa mudança é profundamente desconfortável, já que é muito mais fácil resolver problemas por si só e apenas dizer aos outros o que fazer para considerarem as suas ações primeiro, identificar áreas a serem desenvolvidas e apoiar as pessoas em seu ciclo de aprendizagem interesse – desconforto – satisfação!
Se não melhorarmos em sermos explícitos ao mostrar onde estão os ganhos da prática e do pensamento lean, por que os gerentes nos devem ouvir? Eles teriam que trocar um problema claro e já conhecido por um desconfortável e bagunçado. A menos que eles vejam um caminho que leve ao sucesso financeiro, é improvável que apostem.
Como entusiastas lean, quão bom somos em mostrar o dinheiro?