Tenho estado pensando sobre lean continuamente por trinta anos, desde o outono de 1979, quando meus chefes do MIT me pediram para pesquisar como poucas empresas japonesas tinham desenvolvido uma vantagem notável em projetar e fabricar veículos automotores. Recentemente, eu me encontro refletindo sobre onde nós da Comunidade Lean estamos hoje, e para onde precisamos ir agora.
When The Machine That Changed the World came out in 1990 it provided a summary, of the five elements of the system - product and process development, supplier management, fulfillment from order through production to delivery, customer support from sales through the use cycle, and the enterprise management system that tied the parts together. In addition, we were able to demonstrate with hard data how superior this new lean approach was to the still dominant mass production methods (which I now call modern management) of Alfred Sloan at GM and his followers.
Pensando em onde nós estivemos, parece-me agora extraordinário quão fácil os anos anteriores foram. Embora naquele tempo parecesse que estava demorando muito, em dez anos nossa equipe do MIT foi capaz de desenvolver uma descrição ampla de uma empresa enxuta e suas vantagens. Quando “A máquina que mudou o mundo” foi lançada em 1990, um forneceu um resumo do sistema com cinco elementos – desenvolvimento de produto e processo, gerenciamento de abastecimento, do pedido até a entrega, apoio aos clientes da até o final do ciclo de uso e o sistema de gerenciamento da empresa que liga todas as partes. Além disso, nós pudemos demonstrar, com dados concretos, quão superior esse novo enfoque lean foi, no ainda predominante sistema de produção em massa (o qual eu agora chamo de gerenciamento moderno) de Alfred Sloan da GM e seus seguidores.
Percebi que a GM cairia na próxima recessão, o que realmente aconteceu em 1992, e que essa crise conduziria a amplas cópias dos métodos lean. Tudo que era preciso era um plano de implementação. Dan Jones e eu ficamos felizes em prover isso no Lean Thinking em 1996.
E, então, a vida fugiu da previsão. Vinte anos após o lançamento da “Máquina”, eu percebi que o caminho que percorremos não seguiu a direção que eu imaginava. Agora eu estou ciente de que o movimento lean, enquanto evoluía até esse ponto, se tornou o último passo em uma tradição longa e tecnicamente focada no processo de melhoria desde, ao menos, Veneza nos anos de 1500. Muitos passos ao longo desse caminho surgiram como ondas antes de atingirem seu ápice e depois declinarem – notavelmente, “Scientific Management” nos anos 20, “Training within Industry” durante a Segunda Guerra Mundial, Deming e o movimento de qualidade nos anos 50 e 60 seguido do “Total Quality Management” nos anos 70 e 80, “Business Process Reengineering” no início dos anos 90, “Six Sigma” no fim dos anos 90, e a onda lean que hoje experimentamos.
O padrão dessas ondas foi que elas foram baseadas em ferramentas, muitas vezes promovidas mecanicamente através de programas, lideradas por grupos de melhoria em silos organizacionais, e transmitidas entre organizações através da circulação de funcionários e consultores. Elas chegaram rapidamente ao ápice (lean foi, na verdade, a exceção com essa ascensão longa e demorada) e, em seguida, rapidamente retrocedeu, deixando o nível do mar um pouco mais alto que antes, mas muito abaixo do ápice da onda.
A questão hoje é saber se o lean atingiu seu ápice, coincidindo com o fim do drama de longa duração entre massa e lean em Detroit e com os problemas atuais (e eu acredito que sejam temporários) da Toyota, e se o lean também retrocederá para uma sombra do poder de seu ápice. O fato é que ninguém tem como saber. Mas, agora, é completamente claro para mim que se o lean continuar o caminho da prévia melhoria das ondas, será porque nossa comunidade falhou em endereçar um curioso fato: Enquanto nós descobríamos e dominávamos as técnicas lean para o processo de melhoria durantes décadas, a prática de gerenciamento moderno estavam envolvidas em uma direção contrária para seu uso bem sucedido.
Atualmente a maioria dos envolvidos em melhorias contínuas na Comunidade Lean, gastam seu tempo interagindo com gerentes modernos que estão diretamente no caminho da melhoria sustentável. Dito de outra forma, muitos de nós da Comunidade Lean voltamos nossa atenção para a melhoria processos essenciais em organizações através do desenvolvimento de ferramentas brilhantes quando deveríamos ter focado na melhoria do processo de gestão em si. Esse é o problema principal.
Então, daqui, para onde vamos? Primeiro, precisamos reconhecer um fato simples, mas desagradável: Certamente, o sistema de gestão lean para cada organização só pode ser descoberto através da experimentação na forma de PDCA. E isso requer um diálogo em cada organização sobre o trabalho de agregação de valor da gestão e como mesclá-lo com o processo de melhoria sustentável. Na verdade, uma discussão de como tornar a melhoria contínua uma atividade central da gestão de linha.
Especificamente, isso significa que os coordenadores lean devem engajar os gerentes seniores, como um time, a avaliarem o estado atual do sistema de gestão de cada organização:
* Como engajar e alinhar as pessoas para determinar quais problemas são importantes e, talvez mais importante, e quais não são?
* Como lidar com as questões mais importantes encontradas na organização, resolver problemas que aparecem todos os dias em toda organização independente de seu nível lean, e avaliar as propostas que surgem do fundo da organização onde o grande conhecimento sobre as condições fundamentais no gemba reside?
* Como isso cria uma estabilidade básica na organização, com trabalho padronizado e gestão padronizada em todos os níveis?
* Como isso cria a próxima geração de gerentes lean e converte a geração atual de gerentes modernos para a gestão lean?
Obviamente, em muitas organizações, a descoberta inicial mais importante é que seus gerentes modernos não percebem que esses são os desafios principais para qualquer sistema de gerenciamento! Eles vão pensar que o trabalho da gestão sênior é fazer com que todos os gestores estritamente responsáveis dêem a eles resultados a serem atingidos, e incentivos para alcançá-los, ou punição se falharem. Isso, com certeza, é a diferença entre gerenciar por processo e gerenciar por resultados, o que claramente diferencia a gestão moderna do lean.
Se o diálogo pode ser, ao menos, iniciado – e se despertar um esforço para criar um “A3 para gestão”, com um estado futuro para substituir o estado atual – as chances são certamente muito maiores que a transformação certa do sistema de gestão para que a organização possa ser visualizada e, então, feita através da PDCA. Eu não tenho nada para dizer quando os coordenadores lean mais valiosos engajam os gerentes modernos nessa conversa sobre a natureza da gestão. Mas eu acredito cada vez mais que, apesar de nós da Comunidade Lean termos a necessidade dessa conversa, os riscos do lean se tornar uma outra onda de altos e baixos na longa história de melhoria da organização, visto como técnico e não como desafio de gestão. Em suma, sustentar lean no longo prazo depende de muitas conversas francas breves sobre o trabalho verdadeiro dos gerentes e a natureza da gestão lean.