ENTREVISTA – No último European Lean Healthcare Transformation Summit, sentamos com Helen Zak por alguns minutos para discutirmos o estado da mudança no setor da saúde.
Roberto Priolo: Como identificar uma transformação lean de sucesso em sua opinião?
Helen Zak: O processo também importa, não apenas os resultados. Isso significa que a organização que completa uma virada lean de sucesso é aquela que tem um foco claro no processo.
Em segundo lugar, em uma organização lean, os colaboradores são o verdadeiro motor da criação de valor e estão ativamente engajados na solução de problemas e na melhoria contínua (cada pessoa fornece centenas de novas ideias todos os anos). Por fim, há equipes executivas se envolvendo e praticando o que pregam (indo ao gemba, modelando papéis e usando formulários A3).
Em essência, há sistemas, comportamentos e – sim – ferramentas trabalhando juntos em harmonia.
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RP: Quais são alguns dos desafios sistêmicos que a área da saúde encara hoje?
HZ: O sistema de pagamento é certamente um. Em sua forma atual, ele leva a comportamentos ruins, recompensando quantidade acima da qualidade. Até que isso mude, continuaremos vendo os mesmos resultados ruins que vemos hoje. Tragicamente, isso significa que nós estamos involuntariamente nos machucando e morrendo todos os dias.
A área da saúde também ficou tão complexa que é difícil gerenciá-la. Precisamos de arquitetos de sistemas na indústria para racionalizar a forma como trabalhamos. As equipes lean e os líderes heroicos estão começando a colocar os sistemas certos no lugar, mas isso não acontece no setor ainda. Ainda é necessário um hospital especial para ter um líder especial que consiga enxergar o futuro; tristemente, a maioria dos lugares não é assim.
Tendemos a enxergar a falta de liderança e de visão, em vez de enxergar a falta de vontade (ou força de caráter) para fazer o trabalho duro da mudança.
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RP: O que faz com que seja tão difícil entender o papel do sistema de gestão?
HZ: Alguns executivos seniores da área da saúde tiveram sucesso graças a certo conjunto de comportamentos, mas esses não são os comportamentos de que você precisa em um sistema de gestão lean.
Como todos nós sabemos, hábitos são difíceis de serem quebrados, e nem todos estão dispostos a fazer isso. É necessária uma boa plataforma, em primeiro lugar, e, então, um líder que entenda a necessidade de mudar a si mesmo.
Adicionalmente, as pessoas não sabem identificar o que é bom; elas só sabem o que lhes rendem sucesso. É por isso que as levamos ao ThedaCare, à Virginia Mason e a outras empresas para mostrar-lhes como identificar o que é bom, para que, assim, elas tenham o modelo mental que as permita entender o lean. Esses são apenas pequenos passos, mas nos ajudam a plantar a semente em suas cabeças. Quando elas virem quão fundamentalmente diferente uma organização lean é, elas começam a entender – “não há grandes problemas”, “esta enfermaria não é caótica” ou “este é o gerente no quadro da reunião?”.
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RP: O que o ThedaCare Center for Healthcare Value tem feito recentemente?
HZ: Estamos tentando compartilhar todo o novo conhecimento que está aparecendo. Nosso emprego é disseminar as lições que aprendemos com as organizações ao redor do mundo (por exemplo, através de conferências, visitas ao gemba e publicações, como o último livro de John Toussaint, “Management on the Mend”).
Nossa nova fronteira, entretanto, é focar mais nos CEOs, porque acreditamos firmemente que você não pode ter uma transformação lean apenas de baixo para cima. Enxergamos isso como uma grande lacuna na indústria e estamos trabalhando duro para eliminá-la, principalmente tentando fazer com que os CEOs entendam que as transformações começam com eles e treinando-os quanto a o que eles precisam fazer (desde a definição do norte verdadeiro da organização até o processo de desdobramento da estratégia). Estamos tentando ajudá-los a entenderem seu papel.
Fonte: Planet Lean.