Adeus, organização hierárquica! Abraçar a liderança servidora e uma estrutura horizontal, a Spotify está redefinindo a ideia de companhia.
Entrevistado: Kristian Lindwall, coach ágil, Spotify.
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Planet Lean: Em frente a um crescimento muito rápido, como a Spotify se manteve competitiva?
Kristian Lindwall: Acho que o principal fator de sucesso que há é que, desde o início, tínhamos uma mentalidade lean e ágil. Isso se incorpora à cultura: as pessoas realmente acreditam em liderança servidora e em apoiar as pessoas das equipes a tomarem decisões.
PL: As pessoas têm falado sobre o “modelo da Spotify” – qual é a abordagem da companhia à liderança?
KL: O que tentamos fazer é contrariar o que acontece em uma organização hierárquica ao criar uma estrutura lateral. Nenhum líder terá influência plena sobre a equipe. Por outro lado, para que isso funcione, precisamos criar equipes de liderança que apoiem o elenco, como gostamos de chamá-los.
PL: Você pode explicar o que é uma estrutura minimamente viável?
KL: Se pudéssemos, teríamos apenas 600 pessoas que, magicamente, saberiam o que fazer. Não teríamos líderes ou estrutura, mas o mundo é muito caótico. Para reduzir a complexidade, introduzimos esse modelo de organização do negócio. Quando a burocracia chega, tentamos nos livrar dela.
PL: Alguns dos coaches ágeis da Spotify criaram uma abordagem muito original à gestão visual, que chamam de “roteiro do elenco” – o que é isso?
KL: Essa ferramenta foi implementada em uma das tribos. Mesmo no ágil, é sempre importante ter algum tipo de perspectiva no horizonte e, então, criamos uma forma divertida de fazer roteiros – mas não temos uma forma codificada de fazê-los por toda a Spotify.
PL: Em uma organização que não é muito hierárquica, como a estratégia corporativa se liga ao trabalho de elencos individuais?
KL: Atualmente, obviamente temos uma visão de alto nível de aonde queremos chegar como companhia, como vislumbrado pela alta administração. Essa estratégia precisa ser alinhada com as ideias que existem nos elencos. De forma intermediária, há muitas conversas diferentes que criam espaço para discussões na equipe líder, que, por sua vez, criará espaço para discussões nos elencos.
Para realmente reforçar a inovação e garantir que tenhamos momentos nos quais geremos novas ideias, temos Semanas Livres pelo menos duas vezes por ano. A companhia inteira se reúne, não há nenhum plano… apenas jogamos ideias e trabalhamos nelas. Dessas semanas tiramos algumas ótimas ideias que, então, foram passadas à frente para a produção.
Kristian falou no Lean IT Summit de Paris do ano passado. Para ter acesso às apresentações do evento, clique aqui (em inglês).
Fonte: Lean Enterprise Institute.