Alavancando o Lean para Limpar o Petróleo


Estratégia e Gestão
Doug Bartholomew - 28/11/2012

O lean possibilitou que os trabalhadores norte-americanos fossem mais produtivos, aumentou a competitividade dos EUA em mercados mundiais e ajudou a manter o trabalho nos Estados Unidos.

O lean possibilitou que os trabalhadores norte-americanos fossem mais produtivos, aumentou a competitividade dos EUA em mercados mundiais e ajudou a manter o trabalho nos Estados Unidos. Agora – esteja preparado para isso – lean está ajudando a reduzir sua dependência do petróleo estrangeiro.

Aera Energy LLC, uma empresa de petróleo em Bakersfield, Califórnia, está usando os princípios lean para melhorar diversos processos-chave, inclusive perfurar novos poços e consertar os já existentes. De fato, a empresa depende de seu amplo esforço lean para ajudar a maximizar o número de barris de bombas de óleo cru todos os dias em seu campo de derramamento em Belridge, a poucos quilômetros de Bakersfield.

A Aera bombea cerca de 150.000 barris de petróleo diariamente – aproximadamente um quarto da produção diária do Norte do Alasca. Todo o óleo cru produzido é enviado por meio do oleoduto para as refinarias na área da baía de São Francisco ou Los Angeles. Embora não tenha exatamente o tamanho de um Chevron, a receita de Aera foi maior do que $5,6 bilhões em 2011.

Criada em 1997 como uma joint-venture das gigantes do petróleo Exxon e Shell, os maiores ativos da Aera é o campo de Belridge, que funciona desde 1911. A empresa hoje gerencia um campo de petróleo de 66 milhas quadradas com 300 colaboradores e 2.500 funcionários terceirizados. A empresa terceira cuida da maioria da perfuração e manutenção dos poços, enquanto os colaboradores da Aera gerencia esse local bem como outras operações da Aera no Sudeste da Califórnia.

“Porque somos um negócio de commodity, a única coisa que controlamos é nossa estrutura de custos”, disse Andy Anderson, vice-presidente de operações na Belridge. Acrescenta o Gerente de Operações da Belridge, Corey Wolf: “Nós temos a visão de que precisamos de melhorar permanentemente”.

A empresa emprega as técnicas lean para melhorar inúmeros processos, sendo a mais importando a perfuração de novos poços e a gestão minuciosa de operar os poços para assegurar o máximo de disponibilidade e de produção. Belridge tem 7.000 poços em produção, com mais de 1.000 novos poços sendo perfurados a cada ano e outros 1.200 sendo fechados anualmente. Com tanta perfuração e trabalho de manutenção dos poços continuamente, não é de se impressionar que a gerência da Aera está ansiosa para colher os benefícios gerados por um comprometimento com a melhoria contínua do processo.

Organização Baseada em Processo

“Muitas empresas organizam-se por funções ou geografia”, disse Anderson. “Decidimos nos organizar por processo, o que nos permite desenvolver profunda competência em torno desses processos”.

Aos olhos do presidente Guardie Banister Jr., essa orientação por processo provou-se essencial ao sucesso da Aera. “Nossas pessoas aprenderam como mapear as etapas de um processo e a melhorá-las”, ele disse. “Desenvolvemos uma cultura de pessoas que estão comprometidas com a melhoria contínua e nosso pessoal fica entusiasmado em estarem um pouco melhor a cada dia”.

Apesar da Aera não ser uma empresa de manufatura, Bannister aponta que a empresa tem uma “mentalidade de manufatura”. Os colaboradores da Aera desempenham milhares de tarefas repetitivas todos os dias. “Houve um tempo em que as pessoas da indústria petrolífera acreditavam que essas tarefas não eram repetitivas, mas provamos que elas são. Não há dúvidas de que essa é uma aplicação inovadora do lean em nosso negócio”.

Com o passar dos anos, conforme a Aera trabalhou para melhorar vários processos, os líderes lean da empresa encontraram resistência de colaboradores e terceirizados céticos. “Há muito retrocesso”, disse Wolf. “Você escuta coisas como: ‘Nós não fabricamos peças de carros’”.

Mas por meio do mapeamento do fluxo de valor e avanço após avanço na forma como o trabalho é feito, tanto os colaboradores como os terceirizados passaram a adotar os métodos lean. “O que foi mais fácil de traduzir do mundo manufatureiro para nossas operações são coisas como: fluxo de uma só peça, melhorias no processo por meio do kaizen e simplesmente livrar-se dos desperdícios”, adicionou Wolf.

Algumas ideias e práticas lean, porém, não foram tão fáceis de adaptar ao ambiente de energia. “Tínhamos que trabalhar muito para tornar alguns conceitos lean de trabalho”, disse Greg Williams, diretor do Programa de Melhoria Contínua.

Manutenção e Reparo de Peças

A manutenção e reparo de poços de petróleo é um dos processos mais importantes na Aera. Quanto mais poços operando a cada dia, mais dinheiro a empresa faz. Com mais de 200 poços reparados a cada mês, a empresa focou uma boa parte do tempo e atenção em refinar o processo de manutenção e obter bons desempenhos nas etapas repetitivas que englobam os processos de reparo dos poços.

Porque algo tão simples quanto uma pane elétrica ou interrupção no campo pode desligar um ou mais poços, os gerentes fazem um balanço em todas as manhãs de que trabalho exatamente precisa ser realizado e, no final de cada dia, que trabalho foi concluído. Assim, os fornecedores (contratados) recebem uma folha de ritmo diária do trabalho que devem realizar. A equipe da Aera monitora seus esforços durante o dia para assegurar que o trabalho está progredindo de acordo com o programado.

As tarefas mais frequentemente realizadas têm um tempo takt especificado. Quando um poço falha, os gerentes são notificados através de um sinal a partir de um controlador eletrônico no local de cada poço que comunica a sua condição. "Cada vez que um poço está com problemas, fazemos uma análise da causa raiz da falhas e essa informação vai para o nosso banco de dados dos poços", explica Anderson.

Por exemplo, os técnicos de reparos de poços sabem exatamente quais ferramentas, equipamentos e materiais são necessários para corrigir a maioria de suas falhas. Cada equipamento de reparo de poços é preparado e equipado com antecedência, para que as equipes de reparo não tenham que sair em busca de materiais ou ferramentas para carregar em seus caminhões – em vez disso, eles estão prontos para continuar logo que receberem a notificação de em qual poço trabalhar. Este movimento em um fluxo de uma só peça para reparo de perfuração habilitou as equipes de reparo da Aera para concluir a média de reparo de poços subterrâneos em horas versus o que era uma média de dias.

A manutenção preventiva também é um tema quente na Aera. No início de sua história, a empresa sofreu com uma série de ineficiências nas operações. Por exemplo, houve um acúmulo enorme de equipamentos de baixo desempenho, especialmente bombas de poços de petróleo que foram quebradas. Isso se traduz diretamente em menos petróleo sendo bombeado para fora do solo a cada dia.

Os engenheiros da companhia – solucionadores de problemas por natureza – descobriram que as vibrações da bomba aumentaram conforme a bomba se desgastou e chegou perto de falhar. Ao ligar um aparelho de medição das vibrações em cada bomba de poço, os gerentes do grupo Aera’s Crude Lifting and Measurement (CLAM), grupo responsável por bombear o petróleo do solo, agora são capazes de detectar quando uma bomba está vibrando fora de especificação e quando provavelmente vão falhar, por isso, a manutenção preventiva pode ser feita. "Nossas equipes de serviço de poços costumavam ser recompensadas por fazer um reparo em uma bomba às duas horas da manhã", diz Stanley Gomes, gerente de processo. “Agora eles são recompensados por fazer o MP em uma bomba”.

Perfurando Novos Poços

No passado, a Aera perfurou novos poços em lotes, com cerca de 30 ou 40 poços a serem perfurados juntos. Mas a empresa descobriu que, ao mudar para um fluxo de uma só peça com perfuração de poços, pode perfurar mais poços por dia. Procedimentos operacionais padrão e de trabalho balanceado progrediram bastante para reduzir o tempo que se leva para perfurar cada poço.

A Aera se tornou tão adepta à perfuração de poços novos que as pessoas da indústria petrolífera de todo o mundo vêm para Belridge observar o processo da empresa. “Estamos fabricando poços", diz Ted Witt, gerente de operações do grupo de desenvolvimento de poços, que gasta $300 milhões por ano para perfurar novos poços.

O processo inclui a fase inicial do projeto, em que Witt e sua equipe selecionam o local e asseguram o orçamento para a atividade de perfuração. Em seguida, vem a pré-perfuração, em que a localização é cuidadosamente vigiada, especialmente tendo em consideração outros poços produtores próximos. Depois, faz-se uma construção de superfície e o acabamento do poço e, finalmente, a instalação de equipamento de subsolo, como uma bomba elétrica submersa para operar o poço. Tudo isso é seguido pela construção final de quaisquer controladores necessários ou outros dispositivos elétricos necessários para operar e controlar o poço. O último passo é a transferência da responsabilidade para o grupo CLAM, que vai operar o novo poço.

Witt aponta que, apesar da Aera ter se afastado dos grandes lotes, o volume de perfuração era de 30 ou mais poços por vez, o que era pesado e ineficiente, ainda hoje, a empresa pode perfurar até 10 poços mais ou menos de uma vez na mesma área. “Em 2012, esperamos perfurar e operar 1.200 novos poços”, diz ele. “Assim como os preços do petróleo subiram, a inflação também é dramática e o desafio é como fazer tudo funcionar e isso não deve custar três vezes mais”.

Uma maneira de conseguir isso foi garantir que todos os fornecedores – neste caso, os contratados para a perfuração de petróleo – tivessem comprado totalmente a ideia da melhoria contínua. “Para trabalhar para a Aera, você tem que ter uma mentalidade muito forte de melhoria contínua”, diz Witt.

Outra é através da adoção de uma série dos princípios lean. Por exemplo, o grupo de desenvolvimento de poços se deslocou a partir de um processo em grandes lotes para pequenos lotes. O grupo tem implementado:

  • Eliminação de despedícios;
  • Lotes pequenos;
  • Processos padronizados;
  • Nivelamento da carga de trabalho;
  • Sistemas visuais;
  • Mapeamento de processos.

Os kaizen sucessivos da Aera na última década permitiram que a empresa mantivesse os custos de perfuração constantes ao longo desse tempo, apesar da inflação. “Conseguimos manter os nossos $ 100 de custo por pé no desenvolvimento de novos poços por 10 anos, absorvendo o custo contínuo de inflação ao longo desse tempo”, diz Stanley Gomes, gerente de processos da Academia Aera, organização de treinamento da empresa. “Todos esses pequenos kaizen somam bastante”.

Como você pode imaginar, a perfuração de poços de petróleo – mesmo quando você sabe que há petróleo sob o solo – não é barato. “Podemos gastar vários milhões de dólares para perfurar 10 poços”, diz Witt. “Em 2012, nós esperamos perfurar e fazer funcionar 1.200 poços”.

Mas apesar dos preços do petróleo terem subido, a inflação também manteve o ritmo. “O desafio para nós”, Witt diz, “tem sido como lidar com todo esse trabalho e fazer com que ele não custe três vezes mais”. A manutenção do custo por pé (1 pé = aproximadamente 0,3 metros) de perfuração em $ 100 durante a última década tem sido cumprida, “indo de uma organização funcional para uma organização enxuta”.

Apenas em 2011, Witt relata, o kaizen no grupo de desenvolvimento rendeu $ 5 milhões em economias, incluindo $ 3,7 milhões em economias da melhoria de processos e $ 1,1 milhão em reutilização de materiais.

Um bom exemplo de uma área onde os esforços do grupo de desenvolvimento de kaizen tiveram um grande impacto sobre o negócio foi na redução da produção perdida devido aos deslocamentos de poços. Meticulosamente rastreando a localização exata de cada poço e seus componentes e controles, a equipe de Desenvolvimento da Aera foi capaz de reduzir drasticamente o tempo resultante do deslocamento de poços – ou seja, a necessidade de ajustar outros poços produtores de forma mais próxima para permitir a perfuração do novo poço.

A empresa reduziu o número de deslocamento por novo poço perfurado de cinco para aproximadamente um e dois. Isto foi conquistado através de uma melhor compreensão dos leiautes de cada poço existente, normalmente em um terreno medindo 100 por 200 metros. A empresa já perdeu 500 barris de petróleo por dia devido a deslocamentos de poços produtores; o que hoje não passa de 120 barris por dia.

Um deslocamento de poço produtivo só pode custar à empresa dois barris de petróleo por dia para uma baixa produção, mas, inversamente, para uma maior produção, isso poderia significar a perda de 18 mil barris por dia.

Cultura de Solução de Problemas

Para construir uma cultura de solução de problemas, a Aera definiu criar um exército de colaboradores e terceirizados solucionadores de problemas. Diz Wolf: “Perguntamos às pessoas: ‘Você tem uma ideia de melhoria?’. Nós permitimos qualquer ideia, não importa o quão simples ela seja”.

Outra forma de promover uma mentalidade de solução de problemas entre os colaboradores foi adotar o trabalho padrão na liderança. “Para ter sucesso com o lean, você precisa ter líderes engajados”, diz Anderson. Líderes lean treinaram outros líderes quanto à solução de problemas, sendo que cada líder era obrigado a fazer um determinado número de validações de tarefas por ano.

A CLAM, grupo da Aera de bombeamento de petróleo, tem sido um grande usuário de ideias lean para aumentar seu rendimento. Por exemplo, o líder de equipe Jeff Joseph realiza um kaizen diário a cada manhã com membros da equipe, que informam sobre problemas que ocorrem no campo e compartilham ideias sobre como corrigi-los. As equipes são organizadas por processo, como Levantamento e Mensuração de Petróleo; Desenvolvimento; Injeção; e Tratamento. “Dessa forma, você sabe quem são seus clientes e fornecedores que estão em seu processo”, explica Lobo.

Os gestores são obrigados a passar seu tempo desempenhando o trabalho padrão do líder, treinando seus colaboradores quanto às técnicas de solução de problemas e estimulando os colaboradores a contribuirem com suas ideias para a melhoria contínua. Durante os primeiros seis meses de 2012, os gestores da Aera em Belridge haviam realizado 1.062 discussões sobre solução de problemas com os empregados. “Se não fizermos isso, encontramos líderes gastando muito tempo na sua sala e não o suficiente com os colaboradores”.

Como parte de seus esforços para reduzir o desperdício nas operações, a Aera opera seu centro próprio de reciclagem. Quando eles se desgastam, unidades de bombeamento de poços para produção de petróleo e poços de injeção são remanufaturados no local. O último tipo é usado para bombear a água para o solo após o óleo ter sido removido. Todas as “derrapadas” recondicionadas, como são chamadas, contêm bombas, medidores e válvulas de controle e estão prontas para serem transferidas para um novo poço.

Construindo e Sustentando o Lean

A gestão da Aera reconhece a importância – e o desafio – de sustentar os esforços lean no longo prazo. Muitas empresas têm visto os seus esforços falharem depois de fazerem grandes avanços no início. Uma maneira que a Aera ajuda a garantir a sustentabilidade é através de reuniões trimestrais que o CEO lidera com os vários chefes de diferentes processos-chave. Um tema fundamental discutido nessas reuniões é a avaliação de como a empresa está se saindo quanto:

  • Ao número de kaizen completados;
  • Ao valor das economias em dólar alcançadas com o lean;
  • Ao número de projetos seis sigma completados;
  • Ao números de líderes lean mantendo o trabalho dos colaboradores.

Outra exigência projetada para garantir a sustentabilidade do lean é que todos os relatórios diretos para o CEO devem conter pelo menos dois kaizen por ano.

A Aera enfrenta um problema comum a muitas empresas hoje em todos os setores - mais da metade dos colaboradores da Aera tem mais de 50 anos de idade e a maior parte do restante da equipe tem menos de dois anos na empresa. “Eu acho que várias empresas estão enfrentando o mesmo dilema”, diz Gomes. “Estamos preocupados com todo o conhecimento que vai deixar a Aera nos próximos anos, já que os colaboradores mais velhos vão se aposentar.

“Queremos manter a nossa cultura e também garantir a transferência de conhecimento para as pessoas novas”, explica Gomes. “A Academia vai ensinar as pessoas a maneira Aera”.

Traduzido por Tamiris Masetto Manzano.



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