Por que precisamos discutir o lean sob a ótica do negócio?


Estratégia e Gestão
Michael Ballé - 30/10/2012

Estava fazendo uma apresentação para um grupo semana passada sobre "desdobramento da estratégia lean"

Estava fazendo uma apresentação para um grupo semana passada sobre “desdobramento da estratégia lean” (o tópico do ótimo livro de Pascal Dennis “Fazendo Acontecer as Coisas Certas”) e era óbvio que o grupo estava confuso se discutiríamos o desdobramento de uma estratégia lean (por exemplo, uma estratégia baseada no pensamento lean) ou uma estratégia para o desdobramento do lean (por exemplo, desdobramento de um programa lean). A distinção não é trivial.

Muitas empresas que conheço têm uma estratégia tradicional; e elas também tentam desdobrar as ferramentas lean. Ou o contrário. Fui cordialmente convidado a visitar a planta da Porsche em Stuttgart recentemente e temo que irritei meus convidados sugerindo que eles estavam desdobrando uma estratégia lean de uma forma não-lean. Observei que eles estavam fazendo um tremendo trabalho lean reduzindo o trabalho para cada carro, mas havia pouco sinal da atividade gemba na linha (o kaizen aconteceu nas salas de reuniões, eles explicaram).

De qualquer forma, ao final da palestra sobre o desdobramento da estratégia, uma senhora compartilhou a experiência que teve com o lean. Ela foi uma coordenadora lean em uma enorme empresa norte-americana, ela dedicou-se completamente aos esforços lean e acreditou que realmente entendia o que era o lean. E ainda assim a gerência tenha fechado a planta. Agora, não conheci o trabalho lean nesta empresa, então, não tenho uma opinião sobre quão “lean” ela é. Mas conheço vários consultores lean que escolheram fazer isso após algo similar ter acontecido a eles. A questão a ser feita é por que as plantas que fazem progresso com o lean e tem grandes resultados e ainda assim fecham suas portas?

Não me mostre o dinheiro

Acredito que estruturar essa questão como um dos fracassos da sua redução de custos perde a credibilidade do argumento. Qualquer agente lean sabe como calcular a redução, mas a questão é que as economias – não importa quão grande elas sejam – não são simplesmente convincente para a alta administração. Uma das melhores equipes de gerente de planta / gerente de produção que conheço continua tornando sua planta lean e reduzindo de 3% a 4% os custos por ano, a cada ano e nos muitos anos que os conheço enquanto melhora sua margem de contribuição e redução de estoque, a maioria orientado por meio de atividades de kaizen realizadas por operadores do chão de fábrica e com o envolvimento da engenharia. Quão lean alguém pode se tornar? Aparentemente não o suficiente: quando o gerente da planta se aposentou este ano, a empresa, com toda sua sabedoria, nomeou o gerente de controle financeiro da planta para ficar acima do gerente de produção. As economias sozinhas não foram suficientes para convencer (ou teríamos que assumir que as economias são produzidas pelo departamento financeiro?).

O CEO aposentado de outra empresa que conheço ficou tão frustrado pelas dificuldades dos outros enxergarem a estratégia lean como mais do que redução de custos. Ele iniciou o lean por causa de um amplo programa lean mundial aprovado por empresa de consultoria de alto nível. Eles fizeram projetos de 14 a 16 semanas com uma equipe lean interna para atacar agressivamente os custos e, então... simplesmente pararam. As economias eram impressionantes, a equipe de gerenciamento concordou, mas os projetos não estavam ajudando-os a enfrentar os desafios profundos da empresa. Eles temiam que estavam prejudicando o relacionamento de confiança que tinham trabalhado duro para construir com seus colaboradores.

No final, eles não abandonaram o lean, mas mudaram do método ortodoxo de trabalho no gemba com um sensei e começaram a puxar sua fábrica com curtos eventos de kaizen focados no operador para resolver problemas pontuais de ergonomia, de qualidade e produtividade que apareceram conforme a água foi sumindo do lago. Cinco anos depois, apesar do CEO ter se aposentado quando a empresa estava sendo ultrapassada por um concorrente dos EUA, as três plantas ainda estão continuamente evoluindo, ainda melhorando as estações de trabalho, resolvendo questões de qualidade e reduzindo o lead time da cadeia de suprimentos. O ponto é que o CEO diz que as reduções de custos, mesmo com grandes números, simplesmente não convencem qualquer pessoa na equipe de liderança que eles deveriam mudar sua forma de pensar.

É isso que me preocupa: os agentes lean geralmente sabem como calcular “reduções de custos” (Mas como você calcula os ganhos do 5S?), mas apesar do ROI de tais programas (economias versus os custos das atividades lean) ser provavelmente bom, a alta administração raramente diz: “Devo entender essa coisa lean e começar a planejar uma estratégia lean para minha empresa”. E isso é exatamente o que se precisa para o lean se tornar transformador. A montadora francesa PSA passou por enormes programas lean tanto na manufatura como na engenharia, mas ainda assim está fechando sua enorme planta histórica em Aulnay – enquanto a Toyota em Valenciennes (mesmo país, mesmo custo de mão de obra e mesma cultura) está investindo em aumentar a capacidade. Aí está nosso verdadeiro desafio.

A perspectiva do CEO

Então, como é que as reduções de custos não são convincentes? Tenho discutido a questão com os CEOs por quase uma década e o que eles me dizem é:

  • As economias podem parecer impressionantes, mas é geralmente difícil de enxergar o impacto no resultado final – muitos outros fatores e eventos ocorrem em uma empresa que os esforços lean, mesmo quando bem-sucedidos, tendem a se perder no barulho. Olho mensalmente para os resultados do negócio e indicadores operacionais de muitas empresas das quais sou coach e isso leva de três a quatro anos para ter a sensação do impacto cruzado de eventos versus fatores internos sobre os números variando para cima ou para baixo.
  • Reduções de custos não são tão confiáveis. Eu presenciei um caso desses quando um gerente de uma unidade de negócio apresentou ao seu CEO uma redução de custos de 6 a 11 por cento nas linhas de produção e o CEO olhou para ele com dúvida – “esses são números reais?”, ele perguntou. Vi o que o pessoal fez no chão de fábrica, portanto a tendência é que eu acredite no gerente da unidade de negócio, mas ainda posso entender o problema. O CEO não foi envolvido em nenhuma das iniciativas, não tem teoria para explicar a redução de custos e não consegue entender os números – eles não se encaixam com sua visão do negócio e não podem ser explicados por meio de um controle financeiro tradicional.
  • As reduções de custos são raramente sustentadas. Quero dizer, jura-me que quando você voltar para o gemba semanas depois do treinamento, você não prenderá sua respiração e perguntará se os sinais de melhoria ainda estão lá.

Duas Abordagens Explicadas

Meu argumento básico é que quando o pensamento lean não é adotado pela gerência e quando ele se mantém sendo dirigido pelo grupo de colaboradores dos especialistas lean, isso pode ser transformador não importa quão impressionante as reduções de custos se mostrem na apresentação de Power Point. Posso ser extremo aqui, mas acredito que quando a iniciativa lean é um programa dirigido pelos pessoal de staff, não é muito diferente de um clássico programa Taylorista com rótulos lean – e não estou discutindo isso, ainda pode-se entregar de 3 a 4% de produtividade, mas não é transformador. Para ser transformador, o pensamento lean tem que ser adotado pelo próprio CEO e, então, dirigido por meio das linhas para a transformação de pessoas. Não estou solitando nenhuma originalidade aqui – é como fui ensinado pelo meu pai que era um CEO de autopeças e o que os outros CEOs diziam, tais como Art Byrne de Wiremold em seu maravilhoso livro “The Lean Turnaround”.

Não estou reclamando também que não há um lugar para um pequeno escritório lean de colaboradores – claro que há, já que os especialistas lean são essenciais para apoiar os esforços dos gerentes em um kaizen e ensiná-los como usar as ferramentas de forma correta. Mas a orientação deveria vir do topo para a linha para não apenas mudar as práticas do chão de fábrica de acordo com as políticas lean, mas para mudar as políticas de acordo com as descobertas ocorridas nos eventos de “kaizen”. Como John Shook disse esplendidamente, lean é aprender a aprender.

Entendo que algumas pessoas devem estar tristes com essa mensagem e acho que é ótimo se pudermos ter algumas controvérsias novamente no debate para atingir algumas coisas. Não estou reclamando nenhuma resposta universal, apenas suportarei o testemunho do trabalho que vejo nas empresas que conheço para comparar experiências com os participantes.

Traduzido por Tamiris Masetto Manzano.


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